תכנון

שיתוף קטן, לא דרמטי:
על תכנון התחלתי לכתוב לפני יותר משנה, חשבתי שאצליח לכתוב בזריזות, כמו את רוב הרשומות.
כך הנחתי, כך תכננתי.
בפועל, רשומה זו היא רק אחד החלקים של נושא התכנון.
היא מתפרסמת רק כעת משום שהייתי צריך לעבור דרך מסוימת, לעבור דרך נושאים אחרים, רשומות אחרות ואולי כמה חוויות בשביל להתחיל לכתוב על כך.
תהיה לפחות עוד רשומה אחת, כנראה שיותר, על איך לתכנן אסטרטגיה ועל בניית תכניות עבודה.
כרגע יותר בוער לי לשבור תבנית.

לעניין.

יש טעות תכנונית שנתקלתי בה באופנים שונים ובתחומים שונים.
הטעות היא ההנחה שאני יכול לקבוע מה יהיה בסוף.

תוצאה של ההנחה הזו היא שמנהלים קובעים יעדים מספריים לאנשי מכירות, למשל. או יעדי גידול באחוזים.
או כאלו העוסקים בחינוך, קובעים בנקודה מסוימת מה תהיה תוצאת החינוך או האימון.
כאילו אנחנו יודעים מה הפוטנציאל ולהיכן הוא יכול לגדול.

לטעות הזו יש שתי השלכות:
השלכה אחת מכונה אפקט פיגמליון.
וההשלכה השנייה היא איבוד היכולת לנהל.

על אפקט פיגמליון – הנבואה שמגשימה את עצמה, אין צורך להרחיב.
על הפרובוקציה השנייה כן.

יש כל מיני הגדרות לניהול ושלל שיטות – כולן טובות.
על דבר אחד אין לי ספק, הניהול האפקטיבי ביותר הוא ניהול של התהליך ולא של התוצאה הסופית.
אפילו לא ניהול של התהליך כולו, אלא רק של מספר מאוד מצומצם של גורמי מפתח, והמהדרין מתמקדים רק באחד.

המשמעות של דרך ניהולית שכזו היא היכולת לעשות בכל רגע נתון את הפעולה באופן הכי טוב שאפשר.
ההצטברות של הפעולות הכי טובות שאפשר היא התוצאה הכי טובה שאפשר.
בעוד שניהול של תוצאות הוא יותר קרוב לדרישה מאשר לניהול.

אני יכול לתת דוגמאות להישגים, שמביאה שבירת התבנית המחשבית השגויה הזו, מתחומים שונים: חינוך, הורות, ניהול, עסקים, ספורט ואמנויות לחימה.
אך לא אביא.

אני מבקש מהקוראים לנסות ולסתור את התזה הזו.
מי נענה לאתגר?